Over kerncompetenties en kernkwaliteiten.


In zijn boek: Bezieling en kwaliteit in organisaties(1) schrijft Daniel Ofman op blz 32 en 33 :

'Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze doordringen de hele mens en stellen al diens meer of minder in het oog springende eigenschappen in een bepaald licht. De kernkwaliteit 'kleurt' een mens; het is de specifieke sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn bijvoorbeeld daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijkheid, invoelingsvermogen, flexibiliteit, enzovoorts. Kernkwaliteiten zijn uitingen van het Zelf waar bezieling uit voortkomt. Kernkwaliteiten zijn niet in de eerste plaats eigenschappen, maar eerder mogelijkheden waarop men zich kan afstemmen.
- ......-
Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere kwaliteit, waarover hijzelf zegt: 'Dat kan toch iedereen.' Dat kan niet iedereen en als je de achterliggende kernkwaliteit weg zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt. Een kernkwaliteit is dan ook altijd potentieel aanwezig. Je kunt een kernkwaliteit niet naar believen aan- of uitzetten, je kunt hem wel verborgen houden. Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen. Hoe duidelijker het beeld dat we van onze kernkwaliteiten hebben, des te bewuster kunnen we die laten doorstralen in het werk.' (aldus Ofman))

Het begrip (kern)competenties verschijnt meestal in minder emotioneel geladen, maar soms nogal breedvoerige teksten.

Spencer & Spencer definiëren competenties in hun boek Competence at Work (2) als volgt: ' A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation.'

De uitleg van de cursieve gedeelten van de tekst in deze definitie neemt in hun boek daarna nog enkele pagina's in beslag. Met underlying characteristic bedoelen de auteurs bijvoorbeeld een herkenbaar gedragspatroon dat zich gedurende langere tijd, regelmatig en onder verschillende omstandigheden herhaalt. Volgens deze auteurs is een competentie dus karakteristiek gedrag van een persoon, waarbij het gaat om gedrag dat in oorzakelijk verband staat met effectief of zelfs superieur presteren in het werk of in een andere situatie. De gedragsvormen worden door hen beschreven en de relaties met effectief presteren zijn door hen onderzocht.

Op het eerste gezicht lijkt het of beide voorgaande definities over dezelfde zaak gaan, n.l. over hoe een persoon zijn mogelijkheden optimaal kan realiseren in het werk en in de wereld, met misschien wat verschil in invalshoek.

Bij Spencer & Spencer gaat het om meetbare prestaties en zichtbaar -karakteristiek, kenmerkend- gedrag. Zij benaderen een competentie, bijvoorbeeld flexibiliteit, als kenmerkend gedrag van uit het standpunt van efficiëntie in werk en organisatie. Dat lijkt allemaal helder en van uit het werk en de wereld te beschrijven en voor een medewerker en zijn leidinggevende ook aan te vatten.

Ofman richt zich daarentegen op de innerlijke wereld van een persoon. Nu is de innerlijke bezieling van personen met de kernkwaliteit 'flexibiliteit' uiteraard niet zichtbaar. De 'doorstraling' er van wel, vermoedelijk, want dat zou zich dan in flexibel gedrag moeten uiten. 'Vermoedelijk' want Ofman gaat er van uit dat wij weten wat de kernkwaliteit flexibiliteit en de 'doorstraling' daarvan is. Hij omschrijft die zaken helaas niet.

Het belangrijkste verschil tussen de kerncompetentie flexibiliteit en een kernkwaliteit flexibiliteit zit niet zozeer bij de medewerkers als wel bij de coaches, respectievelijk de leidinggevenden. Voor de medewerker gaat het in beide gevallen over hetzelfde: namelijk zijn gedrag op het werk. Maar de ene coach of manager praat over zichtbare prestaties van de medewerker en de andere leidsman heeft het over zijn gemoed of zijn ziel. Voor beide benaderingen valt natuurlijk wel iets te zeggen. De effectiviteit van de aanpak is sterk afhankelijk afhankelijk van de actuele werksituatie en de persoonlijkheden van de manager/coach en de medewerker. Wie wel eens kijkt naar de Belgische TV serie "FC De Kampioenen" kan hiervoor in elke aflevering humoristische voorbeeldsituaties aantreffen.

Wat kan het belang zijn van een werkorganisatie, om zowel met kernkwaliteiten en kernkwadranten als met competenties en prestatie-indicatoren te werken?

Ofman beschrijft in zijn boek een proces dat, beginnend met waarneming en bewustwording, via de kern(kwaliteit), door het willen en kiezen van de mens leidt tot nieuwe vormgeving aan de werkelijkheid. Dat is een proces dat ook op de werkvloer plaatsvindt en aangestuurd zou kunnen worden. Als de wil goed gericht is volgen ook de goede keuzen. Het beïnvloeden van de wil en het bijrichten van de keuzen doet Ofman door het aanbieden van alternatieven in de fase van oordeelsvorming, voor er een besluit genomen wordt in een beslissingsproces. Hij gebruikt daarvoor een model (kernkwadrant) waarin hij de voorkeursrichting (de kernkwaliteit) contrasteert met drie andere richtingen die hij omschrijft als respectievelijk: de valkuil, de uitdaging en de allergie.

Dat model werkt. Als een coach op zo'n manier op het juiste moment iemand aanspreekt over zijn voorkeurspatronen, brengt dat best wel inzicht aan. Een spirituele theorie over innerlijke zielen is daar voor niet nodig. Een goede strategie voor een gerichte beÔnvloeding werkt ook los van de persoonlijke theoriŽn van de bedenker. Ofman's werkmodel kernkwadrant functioneert omdat het van persoonlijke problemen en groepsproblemen in complexe, gevoelige en ingewikkelde situaties even wat afstand neemt en daarmee bespreekbaar maakt.

Ofman's manier van coachen is vooral een manier van sleutelen aan het moreel en de motivatie van een team of een medemens. Het feit dat zo'n benadering effect heeft, staat los van ieders afzonderlijke levensbeschouwelijke visie. Het is gewoon een andere aanpak van prestatieverbetering dan die op basis van waarneming en analyse van bereikte resultaten. De taal van Ofman is de taal van een trainer bij de dagelijkse warming up. Die is niet gelijk aan de taal die dezelfde trainer in de pauze gebruikt om een slecht samenwerkende speler te wijzen op zijn verplichtingen aan het team. Een goede coach beheerst beide technieken. Kortom: Als je een coachende manager bent in een concrete werkomgeving, is Ofman's kernkwadrant gewoon een handig managementgereedschap. Ofman's theorie over de kernkwaliteiten is maar een van de vele theorieën die een trainer gebruikt bij een cursus of een training om zijn manier van aanpak te verklaren..

Om nog eens het verschil in aanpak en beleving van kernkwaliteiten enerzijds en competenties anderzijds duidelijk te maken volgt nog een definitie uit het boek 'Coachen op resultaat en gedrag:'(3), die u kunt vergelijken met Ofman's definitie over essentiŽle elementen van het wezen van een persoon uit de aanhef.

Competentie: Vereiste voor de functie. Gedrag, vaardigheid, handeling waartoe de medewerker bevoegd, bereid en in staat is. De bevoegdheid moet soms blijken uit afzonderlijk te benoemen officiële certificaten of diploma's. Opgemerkt kan worden dat het element van bereidheid in deze definitie verwijst naar een belangrijke emotionele component in het begrip "competentie".

Dit alles neemt niet weg dat voor coaches, maar vooral voor de gecoachten, kernkwaliteiten en kerncompetenties het in beide gevallen in feite gaat om dezelfde zaak, namelijk effectief gedrag gaan vertonen dat voor een goed functioneren op het werk, op het veld en in de wereld noodzakelijk is. Of het verschil tussen de verschillende uitgangspunten van beide benaderingen voor het coachen belangrijk is, heeft alleen maar te maken met de vraag wat op dat moment het meest effectief blijkt bij aansturing van de medewerker en de beoordeling van diens werk in de praktijk. Verder is het een kwestie van de voorkeur van de coach en dat behoort tot diens privť terrein. In Ofman's kernkwadrant worden beeldende termen gebruikt die mensen gemakkelijk aanspreken zoals: Kernkwaliteit, Valkuil, Uitdaging en Allergie. Wanneer deze terminologie in een werksituatie op weerstand stuit werkt het kernkwadrant ook met de termen: Voorkeur, Overdrijving, Ontwikkeling en Afkeer. Alle wijze tips en raadgevingen verbonden aan Ofman's kernkwadrant werken dan even goed. Toegegeven, het klinkt veel minder romantisch, maar het gaat dan ook over de alledaagse werkpraktijk.

Blijft nog het probleem van de bijna oneindige reeks labels en trefwoorden die persoonlijke "kernkwaliteiten" in allerlei coachings en begeleidingssituaties kunnen betreffen. Als we ons tot de feitelijke werksituatie beperken kunnen we voor het benoemen van "kerncompetenties" bij het werkgedrag beter een meer gestandaardiseerde taal gebruiken. Dat helpt dan ook een leidinggevende om meer resultaatgericht te werken!
Het is voor de liefhebbers overigens ook heel goed mogelijk om de gestandaardiseerde gedragskenmerken van het RGW in te vullen op de plaatsen van kernkwaliteiten in een aangepast kernwadrant Dat brengt het onderwerp van dit artikel in ieder geval weer terug naar het coachen van een medewerker op de werkvloer door zijn manager.


Noten:

1. Ofman, D.D. (1994, 3e dr.) Bezieling en kwaliteit in organisaties. Cothen, Servire.
2. Spencer, L.M. and Spencer S.M. (1993) Competence at Work. New York. Johwn Wiley & Sons, Inc.
3. Goijarts, F., et al. (1998) Coachen op resultaat en gedrag. Velp. Pimedia.


(WvO) Laatst bijgewerkt: 2-10-09

Home Workbench resultaatgerichte functie-analyses