Bloemlezing kritieke situaties


Hieronder volgen een aantal notities over "kritieke situaties", dat wil zeggen situaties die kenmerkend worden geacht voor succes of falen in de functie. Deze notities zijn gemaakt door verschillende functie-analisten om sneller te kunnen komen tot het vaststellen van een korte lijst van competenties die werkelijk essentiŽel zijn voor het competentie profiel. De selectie is willekeurig.

Korte typeringen:
- Assistent ziet dat patient moeite heeft met het zelfstandig eten.
- Assistent doet het werk minder gemotiveerd op zware verpleegeenheden.
- Springt de verpleging bij als die het wat druk heeft.
- Gedraagt zich te informeel in het contact met verpleging en artsen in het bijzijn van patienten.
- Helpt collega indien zij ziet dat deze het werk op bepaalde momenten niet aan kan.

Voorrang
Er zijn met twee bezoekers op eenzelfde tijdstip afspraken gemaakt. De ene bezoeker is al bij de leidinggevende, de andere bezoeker meldt zich nu bij het secretariaat.De secretaresse biedt aan deze bezoeker namens de leidinggevende haar verontschuldiging aan voor de dubbel gemaakte afspraak. Zij gaat, voor zo ver nodig, in overleg met de leidinggevende en maakt een nieuwe afspraak.

Onvindbaar
Tijdens een vergadering van het Dagelijks Bestuur wordt gevraagd een beleidsnotitie uit het archief te halen. Het is daar niet te aanwezig. De secretaresse gaat vervolgens na wie het stuk ter behandeling zouden kunnen hebben. Zij neemt contact op met het secretariaat van de auteur en met de secretariaten van de DB-leden. Het stuk wordt gevonden. Zij haalt het op, maakt een aantal copiën en brengt ze naar de vergadering.

Afwerken klacht over fout rechtspositieformulier
Iemand meld zich met een klacht. Een rechtspositieformulier is wellicht niet correct ingevuld. Dit kan tot gevolg hebben dat de medewerker aan het eind van de maand nogalveel te weinig krijgt uitbetaald. De medewerker zegt hierdoor financieel in de problemen te komen. De secretaresse staat de medewerker op een correcte manier te woord. Zij gaat vervolgens na of het formulier wel of niet juist was ingevuld. Zij overlegt met de leidinggevenden. Het klopt en er wordt een nieuw rechtspositieformulier ingevuld. Daarna vraagt zij aan de salarisadministratie of het bedrag alsnog deze maand kan worden uitbetaald. Na positief antwoord neemt zij contact op met de medewerker en stelt hem hiervan op de hoogte.

Personeelsfunctie
Een uitzendkracht geeft aan dat zij liever niet op een bepaalde afdeling wil werken. De secretaresse probeert er achter te komen waarom niet. Dit is zowel voor de uitzendkracht als voor de afdeling een onbevredigende situatie. Het blijkt dat een van de verpleegkundigen van de afdeling de uitzendkracht onzeker maakt en haar het gevoel krijgt dat zij niets goed kan doen. De secretaresse spreekt met haar af dit met de hoofdverpleegkundige van die afdeling te bespreken. Er volgt vervolgens een gesprek tussen de hoofdverpleegkundige en de uitzendkracht. Dit gesprek werkt verhelderend, zodat de uitzendkracht weer met plezier haar werk doet en op die afdeling weer inzetbaar is.

De leidinggevende delegeert taken.
Een leidinggevende vindt dat hij zelf geen zakenbrieven hoeft te schrijven, de routinepost niet zelf hoeft te openen en te beantwoorden. Hij verwacht dat de secretaresse daarover brieven opstelt met een inhoud, waarvan hij haar mondeling de strekking meedeelt. Daarbij hoeft de secretaresse alleen binnenkomende post met hem te bespreken, die van de normale routines afwijkt en voor zijn functie van direct belang is. Zij wordt geacht alle post te openen en waar mogelijk de afwerking zelfstandig voor te bereiden, d.m.v. concept-brieven, gemaakte afspraken en het samenstellen van complete dossiers voor besprekingen. Moeilijke kwesties en meer persoonlijk getinte post kan zij altijd voorleggen aan leidinggevende. Tot groot genoegen van de leidinggevende loopt alles naar wens en wordt hij niet met minder belangrijke details lastig gevallen. Hij behoeft zich slechts met de hoofdzaken te bemoeien.

Eenzijdige communicatie
Een coŲrdinerend secretaresse geeft alleen maar uitvoeringsopdrachten aan de secretaresses. Zij informeert nooit hoe het met hen gaat, hetzij m.b.t. tot het werk, hetzij privť. Funktioneringsgesprekken worden niet gevoerd. Het gevolg is dat de secretaresses geen enkel initiatief durven te nemen en alleen de opgedragen taken uitvoeren.

Neemt initiatief
Secretaresse constateert dat er te veel fouten en vertragingen bij het werk optreden. Leidinggevenden en medewerkers zijn duidelijk ontevreden. De secretaresse praat met de collega's om het probleem op te lossen. Er komt snel een nieuwe en door iedereen aanvaarde werkprocedure.

Voorbijgaan aan aanwijzingen van de leidinggevende
Voor een bepaald tijdstip wil de leidinggevende geen afspraken omdat hij dan andere zaken wil afwerken. Regelmatig worden, onder hevige druk van de aanvragers, door de secretaresse toch afspraken gemaakt in de geblokkeerde tijd. Daardoor blijft er werk liggen en verloopt de organisatie van het werk van de leidinggevende en de secretaresse niet soepel.

Werk af maar niet op tijd
Regelmatig komt het voor dat verslagen eerst tijdens de vergaderingen worden uitgereikt, dat afspraken niet doorgaan hetgeen de leidinggevende te laat hoort en dat overigens foutloze en goed opgestelde brieven te laat gereed zijn. Het werk is wel goed werk en en er wordt wel gecommuniceerd, communicatie maar niet op tijd.

Meedenken
Leidinggevende heeft een overvolle agenda met reguliere afspraken. Regelmatig breken hogere leidinggevenden hierop in en moet de betrokken leidinggevende direct elders verschijnen voor spoedoverleg. Secretaresse regelt zelfstandig het annuleren van eerder gemaakte afspraken, maakt nieuwe afspraken en regelt bijkomende zaken zonder dat de leidinggevende daartoe expliciet opdracht geeft.

Collega's niet bijspringen.
Het is vakantietijd en het is erg druk op het secretariaat. Een collega wiens leidinggevende met vakantie is heeft het niet druk maar zij vindt dat het niet tot haar taak behoort om haar collega's even te helpen. Resultaat: de collegialiteit is ver te zoeken en de werksfeer is om te snijden.

Onjuiste omgangsvormen.
Bij het opnemen van de telefoon noemt de secretaresse alleen de voornaam. Binnenkomend bezoek op het secretariaat wordt in eerste instantie onder het doorgaan van de lopende werkzaamheden gewoon genegeerd. Resultaat: Relaties klagen over slechte bejegening en de leidinggevende overweegt maatregelen om het functioneren van de secretaresses te verbeteren.

Beknopt overzicht.
- Tijdens het dagprogramma worden er meerdere storingen tegelijk gemeld.
- Medewerker handelt niet exact conform procedures en wettelijke voorschriften
- Gegeven instructies zijn onvolledig en daarom soms onjuist
- Juiste prioriteiten worden niet gesteld
- Accepteert het gezag en de deskundigheid van hoger opgeleiden niet
- Belegt een werkbespreking voor alle medewerkers ter introductie van nieuw complex toestel.
- Installatie van een nieuwe apparatuur vindt plaats in en na overleg met alle bij de patientenzorg betrokken medewerkers.

Geen professioneel advies
Medewerker wordt gevraagd een advies uit te brengen. De medewerker begint zonder de vraagstelling helder te krijgen en te vragen naar de kaders. Medewerker komt met een inhoudelijk goed advies, maar in het gesprek met de opdrachtgever blijkt dat de adviesvraag een hele andere richting betrof dan in het advies is weergegeven. Het advies is geen antwoord op de gestelde vraag en de kaderstelling ontbreekt. Het is geen professioneel advies maar een weergave van de eigen opvatting van de medewerker.

Geen onderwijzer
Medewerker heeft een opleiding Management gevolgd. In de rol van adviseur komt zij regelmatig leidinggevenden tegen die naar haar idee veel te soft zijn en geen verstand van management hebben. Regelmatig laat de medewerker haar opdrachtgevers merken wat haar opvatting over management is, hetgeen wel eens uitloopt op heftige discussie. Het management vraagt om een andere adviseur die adviezen geeft zonder het management te willen onderwijzen.

Tempo
De opdrachtgever heeft een actueel probleem en vraagt de medewerker advies uit te brengen. De opdrachtgever geeft de urgentie van het probleem niet aan en de medewerker verzuimt om daar naar te vragen. Hij komt na 3 maanden met een lijvig rapport. Resultaat: Door niet naar een einddatum te vragen is het advies te laat gekomen en wordt het geleverde werk als onvoldoende gekwalificeerd.

Goedkoop is duurkoop
Een beheerder koopt vanwege bezuinigingen een aantal nieuwe instrumenten bij een andere leverancier dan de huisleverancier. 48 uur na de levering belt de verpleegafdeling dat een aantal patiënten een problemen hebben. De oorzaak is een nieuwe infuuspomp. De beheerder bedenkt nu eerst de inkoopafdeling te raadplegen. Deze geeft aan dat er tussen de beide pompen een klein lengteverschil is, waardoor vertraging in de toevoer kan optreden. Dit is de reden waarom normaliter de duurdere infuuspomp wordt gekocht. Op verzoek van de beheerder neemt de inkoopafdeling contact op met de leverancier,annuleert verdere koop en zorgt er voor dat de juiste pompen met spoed worden geleverd.

Verpleegeenheid wil geen stagiaires meer
De HV van een verpleegeenheid geeft te kennen geen stagiaires meer te willen hebben. De reden is dat zij het niveau van de stagiaires te laag vindt en dat de stagiaires te veel begeleiding vragen van de verpleegkundigen. Medewerker neemt contact op met de HV en de docentbegeleider om de situatie te analyseren. De medewerker gaat met de verpleegkundigen in gesprek om de problemen te inventariseren, toont begrip voor de problemen maar weet de HV het belang te laten inzien die zij met de stagiaires hebben. Deze houding is reeds voldoende om de weigering van de verpleegkundigen in een positieve attitude te veranderen. De stagiaires zijn weer welkom.

Leiding aan een onderzoekproject
Projectleider geeft zowel inhoudelijk als procesmatig zeer strak leiding aan een project, zodat de werkgroepleden zich niet meer verantwoordelijk voelen voor de uitvoering en de voortgang. De projectleider regelt en doet zelf alles. De werkgroepleden voelen zich gedrukt in de rol van toehoorder en toeschouwer.

Leiding aan een innovatieproject
- Samenwerking van alle leden van het kernteam en de specialistengroep leidt tot een geÔntegreerde diagnostiek en behandeling.
- Voorkomt solistische acties van leden van kernteam en specialistengroep ten aanzien van de diagnostische procedure en behandelingen.
- Stimuleert de eigen verantwoordelijkheid en professionele autonomie binnen het team door niet te snel het roer over te nemen.
- Handhaaft de eigen inbreng bij tegenspel van andere professionals.
- Bevordert goede samenwerking tussen behandelaars en verwijzers, d.w.z ook individuele behandelaars en specifieke instellingen in de regio.
- Houdt rekening met de soms nogal fundamentele verschillen in pedagogische benadering van patientjes met communicatieve stoornissen en hun ouders, bij de instellingen in onderwijs en gezondheidszorg in de regio, ook wanneer deze benaderingen duidelijk ver afwijken van de benadering voorgestaan binnen het innovatie project.

Dokterspraktijk

  • Er zijn op hetzelfde tijdstip afspraken gemaakt met twee verschillende patiŽnten.
  • Weet op een correcte manier met boze patiŽnten aan de telefoon om te gaan.
  • De arts is niet concreet en geeft altijd erg vage opdrachten en/ of/ antwoorden.
  • De arts zet zelf nieuwe afspraken in de agenda zonder te kijken wat hiervan de consequenties zijn voor eventuele andere patiŽnten.
  • Voelt aan wanneer assistentie moet worden verleend.
  • Weet op het juiste moment te zwijgen en te spreken.
  • De werkvoorraad is altijd veel te groot.

    Op tijd gesprek onderbreken
    Er wordt gebeld door een man die door zijn huisarts naar het ziekenhuis is verwezen omdat hij voortdurend pijn in keel en mond heeft. Hij begint aan de telefonist uit te leggen waar hij allemaal last van heeft. De telefonisteonderbreekt hem en vraagt naar welk specialismen hij wilt worden doorverbonden. De man gaat verder met het opsommen van zijn klachten. De telefoniste blijft rustig en onderbreekt hem opnieuw en zegt hem dat hij aan de huisarts moet vragen naar welke specialisme hij moet gaan en dat hij dan opnieuw voor een afspraak kan bellen, maar dat zij nu dit gesprek zal moeten beŽindigen. Resultaat: Door te luisteren en de beller tijdig te verwijzen duurt het gesprek niet onnodig lang en wordt de beller toch correct geholpen.

    Overbodige discussie
    Telefoniste roept conform de dienstlijst om 3 uur in de nacht een volgesn rooster dienstdoende arts op. Deze reageert kwaad omdat hij geen dienst heeft maar een collega. Telefoniste antwoordt dat hij op de dienstlijst staat endat zij niets anders doet dan wat haar is op gedragen. Zij voegt er aan toe dat de arts moet aangeven welke collega dienst heeft. De arts smijt woedend de hoorn op de haak. Resultaat: Door in discussie te gaan ontstaat er wederzijds ergernis en komt de telefoniste geen stap dichter bij een oplossing.

    Geduld betrachten
    Telefoniste wordt gebeld door een mevrouw die stottert. De telefoniste begrijpt niet wat de klant wil en vraagt of mevrouw op wil schieten met haar verhaal omdat het erg druk is. Resultaat: door deze actie van de telefoniste wordt mevrouw nog nerveuzer en beŽindigt het gesprek.

    Geen terugkoppeling over het resultaat van kwaliteitsonderzoek.
    Een aantal van de collega's vinden de registratieve activiteiten voor de kwaliteitsraportages maar hinderlijk voor het primaire proces, zij vinden de aanpak bureaucratisch en de resultaten methodologisch aanvechtbaar. Er is grote weerstand, als er medewerking is, dan is die halfslachtig. In verband met o.a. externe middelenverwerving moeten rapportages worden geproduceerd. Via secretaresses e.a. komen artsen tenslotte wel aan voldoende betrouwbare gegevens voor externe rapportage. Vanwege de onplezierige ontvangst door de collega's wordt er echter intern niet teruggekoppeld over de resultaten. Gevolg: het bestuur van de kliniek, resp de produktgroep krijgt geen vat op de uitgevoerde zorg.

    Afstemming binnen de produktgroep en/of van de produktgroep met andere zorgverleners faalt.
    Er zijn afspraken over de coŲrdinatie binnen het team en over de afstemming met andere zorgverleners, maar eigenlijk vindt iedereen dat alleen maar nuttig voor het verkrijgen van informatie. Verder werkt men zoveel mogelijk op volstrekt individuele basis bij het verlenen van de zorg aan de eigen patiŽnten. Een Ziekenhuisarts uit hierover bij alle mogelijke gelegenheden, ook in het openbaar, met kritiek. Het gevolg is drieledig: de ontwikkeling naar betere intercollegiale samenwerking stokt, de zorgprocedures blijven of worden nog minder efficiŽnt voor de patiŽnt en de Ziekenhuisarts dreigt in zijn functie te mislukken.

    Ziekenhuisarts neemt te weinig tijd voor klinische en poliklinische taken.
    De organisatorische werkzaamheden vergen veel overleg en zorg, hetgeen resulteert in een groot tijdbeslag. Het gevolg is dat er haast geen ruimte overblijft voor persoonlijk contact met patiŽnten. Routinebehandelingen, intakes en dergelijke worden zoveel mogelijk toebedeeld aan assistenten, waardoor maar weinigpatiŽnten hun ziekenhuisarts in deze functie herkennen.

    Ziekenhuisarts overschrijdt eigen bevoegdheden, gedraagt zich als superspecialist.
    Gedreven door toewijding voor het specialisme van de afdeling, resp. de speciale patiŽntencategorie, stelt de Ziekenhuisarts een behandeling in zonder daarover de behandelend specialist direct in te lichten. Toevallig komt de specialist buiten de normale werktijden bij de patiŽnt langs en stelt, gelet op diens toestand, ook vrijwel dezelfde medicatie in. De dubbele medicatie veroorzaakt grote consternatie bij de verpleging en vermindert het vertrouwen van de patiŽnt in de zorgorganisatie.

    Niemand voelt zich eindverantwoordelijk voor de functie.
    Een al lange tijd bestaande produktgroep krijgt een nieuwe ziekenhuisarts als coŲrdinator. De organisatie gaat er van uit dat een ziekenhuisarts zichzelf wel redt. Na het tot stand brengen van de aanstelling wordt er verder niets geregeld. De Ziekenhuisarts signaleert dit ook niet. Gevolg: tijdrovende en onnodige complicaties bij het verkrijgen van middelen en mogelijkheden om te kunnen functioneren en wrevel over het weerbarstig functioneren van de administratieve organisatie.

    Ongewenste medicatie.
    Een opgenomen patiŽnt reageert ongewoon op een door een specialist ingestelde medicatie. De beoogde progressie blijft uit. Tijdens de zaalvisite ziet de ziekenhuisarts in de status dat de patiŽnt van de specialist een specifiek medicament heeft voorgeschreven gekregen. Daarbij is over het hoofd gezien dat de patiënt ook lijdt aan een chronische longaandoening. Het medicament zeer slecht voor longpatienten. De medicatie wordt onmiddellijk gecorrigeerd.

    Vooruit denken
    Door veel langdurige ziekte bij de laboranten en de vakantieperiode dreigt de wachtlijst te groeien. De coŲrdinator weet dat er geen formatie is om tijdelijk personeel aan te trekken. Overwerk vindt hij zelf geen alternatief omdat de mededewerkers al zwaar worden belast. Hij stelt zijn leidinggevende voor om een aantal stagiaires aan te trekken om op zijn afdeling stage te lopen en een deel van het werk op te vangen. CoŲrdinator weet dat hij een extra inspanning moet leveren maar op deze manier snijdt het mes aan twee kanten.

    Wie gaat voor?
    Het toestel en wordt naar de mening van de laboranten en de coŲrdinator te instensief gebruikt en het team wordt te zwaar belast..Volgens een aantal radiotherapeuten kunnen er echter nog meer patiŽnten per dag worden behandeld. Zij kunnen geen langere wachttijden aan hun patiŽnten verkopen. De coŲrdinator wordt zowel door de laboranten als door de radiotherapeuten onder druk gezet. Omdat deze verantwoordelijkheid niet bij hem berust treedt hij in overleg met zijn leidinggevende. De laboranten informeert hij hierover en de radiotherapeuten verwijst hij naar de chef de clinique.

    Kwetsbaar opstellen.
    Zonder aanwijsbare oorzaken gaat er duidelijk iets mis met het werk en de werkhouding van enkele voorheen goed functionerende laboranten. Bij voorzichtige pogingen van de coŲrdinator om bij de laboranten de mogelijke oorzaak te achterhalen laaien de emoties hoog op. CoŲrdinator maakt hieruit op dat hij zelf een deel van het probleem zou kunnen zijnn en schakelt tactvol zijn leidinggevende in om een goede samenwerking te herstellen.


    Komen tot reductie van het aantal in een profiel op te nemen resultaatgebieden en competenties.
    Home Database competentieprofielen Vragen of tips over deze opzet kunt u zenden naar: Wim van Osch
    Vrij voor gebruik onder bronvermelding - Laatst bijgewerkt 7-8-2007