Copyright LiPo 2001-2008. Vrij voor locaal eigen gebruik, mits bronvermelding
Homepagina Lipoweb/Lipocastel Naar actuele database Resultaatgerichte Competentieprofielen Competentiemanagement is een modewoord. Eigenlijk een nogal vaag begrip. Het woord “competentie” geeft veel verwarring. Is je competentie nu iets dat jij kunt, of is het iets dat jij mag? Of beide? Of, net nog een beetje anders, is het iets dat je mag omdat je het kunt? Of is het iets dat je mag omdat je over een wettelijk voorgeschreven document beschikt waarin staat dat je bevoegd bent om het onder bepaalde omstandigheden te doen, waarbij men er maar van uit gaat dat je het ook kunt? Of, heeft het alleen maar te maken met wat je over een onderwerp weet? En wat heeft men er aan als je, al dan niet gebrevetteerd, competent bent om iets te doen of iets ergens over te zeggen of te zwijgen, maar dat komt helemaal niet voor bij je werk? Of als je dat gewoon bij je club of je werkgever niet wilt doen? Wanneer ben je dan precies “competent”?
“Niet competent zijn” is vaak al wat duidelijker dan competent. Als men vindt dat je niet competent bent, dan kun je iets niet goed, je mag iets niet, je weet iets niet goed, of je wilt iets niet. Het gaat hier om "iets" dat je mist maar wat men eigenlijk wel van je zou verwachten. Hoezo mocht men dat dan verwachten? Omdat jij ergens mee bezig bent of gaat, waarvoor je volgens de geldende ideeën van je omgeving dat "iets" nodig hebt om een bevredigend resultaat te kunnen bereiken. Ook het "niet competent zijn" blijft nogal vaag en erg subjectief.
Achter het begrip competentie schuilt een eigenaardige mengelmoes van karaktereigenschappen, persoonlijke voorkeuren, verschillende soorten vaardigheden en formele bevoegdheden. Iedereen is het er min of meer over eens dat competenties nodig zijn om goede resultaten te bereiken bij het werk.Gedragscompetenties:
Succesvol werkgedrag. Dit betreft gedrag dat zichtbaar en functioneel is in een werksituatie en waartoe de uitvoerder bereid, bevoegd en in staat is.
Deze definitie is belangrijk omdat hier het element "bereidheid" helder tot uitdrukking brengt dat een voor het werk belangrijke competentie primair een nadrukkelijk emotionele component bevat. Zonder deze emotionele component is de competentie nutteloos. Een leger heeft niets aan de competentie "moed" als die niet wordt betoond.
Daarbij onderscheiden we :
Drempelcompetenties (Altijd nodig, maar niet onderscheidend voor succes in het werk, bijv. "kunnen lezen".),
Differentiërende competenties (Onderscheidend voor succes, bijv. "inzet"), en
Formele competenties (Bevoegdheden, bijv."diploma en registratie als verpleegkundige").
Management is ook geen helder begrip. Het heeft met regelen of sturen te maken. Dat kan zijn het regelen of sturen van jezelf, je eigen omgeving, anderen, of de omgeving van anderen, dat ligt niet vast. Als iemand een week van te voren in zijn videorecorder programmeert wat hij wil gaan opnemen, is hij misschien zijn agenda aan het managen. Als zij het lesprogramma voor het komend jaar opzet, dan managet zij de school. En als hij voor de klas staat les te geven? Is hij dan ook een manager? Blijkbaar zijn voor dit soort werksituaties een aantal gelijksoortige vaardigheden nodig.
Op de Li Po websites spreken liever over "aansturing".
Resultaatgericht Werken of Competentiemanagement? Op de Li Po websites wordt gesproken over werken en de aansturing ervan, kijkend naar de resultaten die het werken oplevert en naar het soort gedrag dat bij goede resultaten schijnt te horen. We hechten aan het gebruik van een zo helder mogelijke taal over de verlangde resultaten en het daarvoor vereiste werkgedrag. Verder willen we liever niet van achter het bureau met behulp van vastliggende functieprofielen een moeilijk te veranderen organisatie van het werk scheppen. Wat het werk vraagt in de werksituatie is bepalend voor vereisten. Ons lijkt dit eigenlijk normaal.
Competentiemanagement, de term die voor deze benadering meestal gebruikt wordt, is misleidend. Het suggereert dat het centrale onderwerp van afweging en zorg een persoon betreft die over nader te bepalen specifieke vereisten beslist zou moeten beschikken en die daarvoor ook zou moeten willen inzetten. (En die andere kwaliteiten waarover hij beschikt niet nodig zou hebben en niet zou moeten willen gebruiken...) Maar het aansturen gaat gewoon over wat er moet gebeuren op het werk en wat daarvoor nodig is. De persoon en diens wil is daarvoor de verkeerde ingang. Op die manier krijgt iemand die een competentieprofiel moet opstellen onherroepelijk problemen met het bepalen van welke competenties beslist moeten worden opgenomen in het competentieprofiel. Wie is het best in staat om verantwoordelijkheid te nemen voor die beslissing, het bedrijf of de medewerker? Dit leidt vaak tot eindeloze discussies met de belanghebbenden over wat er wel of niet bij hoort in het competentieprofiel.
Het te bereiken resultaat als uitgangspunt kiezen. Het is veel eenvoudiger om objectief en concreet te bepalen (en helder af te spreken) welke resultaten bij het werk opgeleverd moeten worden. Vervolgens kan men vaststellen welke competenties daarvoor nodig zijn. Daarmee wordt ook het subjectieve aspect van de bereidheid tot inzet van de competenties afspreekbaar gemaakt. Dan is het centrale onderwerp van bespreking verder slechts het gewenste resultaat van het werk. Zo wordt de vaagheid rond de in het profiel op te nemen competenties aanmerkelijk gereduceerd. Als extra bonus levert deze aanpak nog op dat het de medewerker motiveert omdat het meer ruimte geeft voor de inzet van de eigen creatieve vermogens
In de praktijk gaat het natuurlijk meestal ook zo. Maar als U deze aansturende en duidelijkheid scheppende personele activiteiten liever competentiemanagement wilt noemen dan resultaat gericht werken (RGW), vindt Li Po dat natuurlijk best…
Er zijn verder nog wel andere aspecten belangrijk bij het bespreken van het werk...(klik hier voor vervolg)Homepagina Lipoweb/Lipocastel Naar actuele database Resultaatgerichte Competentieprofielen