Wetenswaardigheden over competentiemanagement en competentieprofielen in een resultaatgerichte benadering.

Algemeen

Een resultaatgericht werkproces verloopt als volgt:

• 1. Verstand en gevoel bewust inschakelen voor men met het werk begint.
• 2. Bewust acties kiezen en gekozen acties uitvoeren.
• 3. Bewust waarnemen wat het resultaat van de acties precies is. Daarbij letten op onbedoelde neveneffecten.
• 4. Controleren of het beoogde resultaat op deze wijze efficiënt zal worden bereikt.
• 5. Bijsturen, vervolgacties kiezen, werkgedrag bewust aanpassen.
• 6. Leren. Dat wil zeggen: het resultaat van de reflectie (het inwendige informatieverwerkingsproces) bewust in het geheugen registreren, om deze informatie te gaan gebruiken als input voor het aansturen van het vervolg van het werkproces.

Belangrijk voor een resultaatgericht werkproces is dat het resultaat (de output) bewust wordt teruggekoppeld naar de aanstuurders (de input) om zo bewust bij te kunnen sturen.

In de technische wereld heten processen met dit soort feedback: instelbare automatische regelkringen.

In de sociale werkelijkheid beschrijft dit het systeem van de dynamische routines van separate, dus altijd min of meer autonome leer – en werkprocessen.

Leer – en werkprocessen zijn levende zaken, levensprocessen. Van dat soort processen zijn de resultaten nooit 100% voorspelbaar. Want ze creëren onder andere volstrekt nieuwe dingen. (Zie hiervoor ook de teksten over zelfsturing en emergent gedrag op de Li Po websites.)

Maar dat wil niet zeggen dat je ze niet zou kunnen (en moeten) besturen.

Voor het besturen van dit soort processen spelen competenties als autonomie, verantwoordelijkheid, inzet, moed, respect en integriteit.

Hoe maak je zo'n competentieprofiel?

Een beschrijving van de resultaten, dat zijn de concrete produkten en/of diensten die de functie moet leveren en een beschrijving van de competenties die nodig zijn voor het succesvol vervullen van de functie.

Het maken van de analyse verloopt als volgt:

1. Benoem de resultaatgebieden.
2. Bepaal de prestatie-indicatoren voor de resultaatgebieden.
3. Beschrijf de kritieke situaties
4. Kies de relevante gedragscompetenties.
5. Bepaal de prestatie-indicatoren voor de gedragscompetenties.
6. Bepaal de (overige) competenties.

Resultaatgebieden
Gelijksoortige produkten en/of diensten van de medewerker in de funktie, worden in resultaatgebieden gegroepeerd. Resultaatgebieden beschrijven geen activiteiten maar produkten of diensten. Een resultaatgebied wordt altijd getypeerd met een zelfstandig naamwoord. Een resultaatgebied van is bijvoorbeeld 'Agendabeheer'. 'Afspraken maken' is daarin een taak. Elke 'gemaakte afspraak' is een resultaat.

Prestatie-indicatoren
Prestatie-indicatoren zijn maatstaven voor resultaten. Prestatie-indicatoren moeten goed herkenbaar zijn voor de medewerker, diens chef en de klant. Zij moeten bovenal zinvol, concreet en meetbaar zijn. Een prestatie-indicator voor Agendabeheer is bijvoorbeeld "de tijdplanning van gemaakte afspraken". Aan de hand daarvan kan de leidinggevende een oordeel uitspreken over het resultaatgebied Agendabeheer.

Kritieke situaties
De kritieke situaties beschrijven situaties waarin een medewerker zich als zeer succesvol kan onderscheiden of juist het tegendeel. Het zijn situaties die veel inspanning kosten en waarbij een groot afbreukrisico optreedt. Hier blijkt het duidelijkst welk gedrag essentieel is voor het succesvol functioneren.
Een kritieke situatie voor een secretaresse kan zijn: Een belangrijk en gevoelig poststuk wordt niet doorgegeven aan de chef maar ter behandeling doorgestuurd in de organisatie.
(De chef verwacht immers dat zijn secretaresse zonder nadere aanwijzingen precies weet welke post zij zelf kan afhandelen en welke post haar leidinggevende moet zien, welke brieven zij zelf mag schrijven, in opdracht mag ondertekenen en versturen.)
Bij erg complexe functies kan het verstandig zijn om eerst globaal naar de kritieke situaties te kijken: Wat willen we beslist niet en wat moet er straks beslist wel, alvorens u zich in het bepalen van resultaten en resultaatgebieden stort.

Competenties.
Competenties zijn o.a. de kwaliteiten, vaardigheden, de kennis en de bevoegdheden die noodzakelijk zijn voor het succesvol vervullenvan een functie. Een kandidaat moet bereid en in staat zijn om die kwaliteiten, kennis, bevoegdheden en vaardigheden in te zetten bij het functioneren. 'In staat zijn tot samenwerken' betekent weinig als je het niet wilt doen.'Bereid zijn om te opereren' helpt niet veel als je daartoe niet bevoegd (en dus niet in staat) bent

Soorten competenties.
In de literatuur vinden we talloze indelingen voor de gedragscompetenties. Ze gaan in feite over dezelfde eigenschappen, kwaliteiten en vaardigheden, maar de indelingen zijn helaas sterk verschillend. Dit lijkt soms nogal principieel maar houdt meestal slechts verband met een specifiek toepassingsgebied of met een persoonlijke visie van een auteur. Dit schept veel verwarring. Daarom hanteren wij voor praktisch gebruik op deze website slechts als definities:

Gedragscompetenties:
Succesvol werkgedrag. Het betreft gedrag dat zichtbaar en functioneel is in een werksituatie en waartoe de uitvoerder bereid, bevoegd en in staat is.
Drempelcompetenties:
Deze gedragscompetenties zijn nodig om te kunnen functioneren, maar zijn niet onderscheidend voor middelmatig of succesvol functioneren. Bijvoorbeeld: "kunnen lezen".
Differentiërende competenties: Naarmate deze gedragscompetenties meer aanwezig zijn onderscheiden succesvolle werkers zich meer van middelmatige werkers. Bijvoorbeeld: "inzet"
Formele competenties
Dit betreft voor het functioneren vereiste bevoegdheden en certificaten. Bijvoorbeeld."diploma en registratie als verpleegkundige".

Teamrollen.
Teamrollen zijn algemene functies die noodzakelijk vervuld moeten worden voor het succesvol functioneren van een team. Het kunnen vervullen van een specifieke teamrol is te beschouwen als een bijzondere gedragscompetentie.

Big five gedragstyperingen.
De vijf beroemde gedragsgebieden van de Big Five: sociaal vaardig, sympathiek, werkinstelling, stabiliteit en toegankelijkheid zijn op zichzelf geen competenties, want ze zijn niet specifiek gerelateerd aan succesvol functioneren in een werksituatie. Het betreft vijf algemene, methodisch vrij scherp van elkaar te onderscheiden soorten zichtbaar en meetbaar algemeen menselijk gedrag. De mate waarin dat gedrag in een testsituatie wordt waargenomen wordt uitgedrukt in een scoregetal op een maatlat tussen 0 en 10. Daarbij vertegenwoordigt het ene uiteinde (0)niet de afwezigheid van het gedrag, maar het tegenovergestelde gedrag en het andere uiteinde het maximaal mogelijke gedrag van deze vorm. Bijna elke werksituatie vraagt om het kunnen vertonen van enige mate van stabiliteit. Dat betekent dat "stabiliteit" voor de meeste werksituaties een drempelcompetentie zal zijn. Dat geldt ook voor de andere vier gedragsvormen. Voor een gevangenisbewaarder zou een hoge score voor stabiliteit (8) een differentiërende gedragscompetentie kunnen zijn. Misschien zouden sommige gevangenisdirecteuren voor een gevangenisbewaarder een hoge mate van ontoegankelijkheid (toegankelijkheid 1) ook als een differentiërende gedragscompetentie willen zien... Kortom: gedragstyperingen op basis van de Big Five worden pas relevante competenties als het niveau van de drempelcompetentie duidelijk moet worden over- of onderschreden.

Enkele tips

Laatst bijgewerkt: 20-6-2007 Li Po ©Copyright 2007 Li PO. Gebruik toegestaan, mits bronvermelding. (www.van-osch.com/lipoweb)
Home Functie database Vragen of tips over resultaatgericht werken kunt u zenden naar: Wim van Osch