Wetenswaardigheden over competentiemanagement en competentieprofielen in een resultaatgerichte benadering.


Algemeen



Wat is het verschil tussen resultaatgericht werken en competentiemanagement?
Er is inhoudelijk geen noemenswaard verschil. De term resultaatgericht werken geeft duidelijker aan wat men met competentiemanagement in de praktijk feitelijk wil bereiken.

Is resultaatgericht werken of competentiemanagement nu een nieuwe methode voor beoordeling en/of functiewaardering?
Met functiewaardering (inschalingmethode) heeft de methode feitelijk niets van doen. Ook uw beoordelingsmethode behoeft niet door deze werkwijze te worden veranderd. De objectieve en concrete manier van benaderen en beschrijven van functies van medewerkers en functies van organisatieonderdelen, legt een goede basis voor het proces van inschaling, verhoogt de kwaliteit van uw selectie- en beoordelingsgesprekken. Dit vermindert op de werkvloer overbodige conflicten en maakt energie vrij voor creativiteit en voor de voor overleving noodzakelijke aanpassing en vernieuwing.

Waarom is resultaatgerichte functieanalyse van afdelingen en medewerkers zo belangrijk?
Wie succesvol wil werken, zal voor medewerkers en afdelingen de te bereiken resultaten van het werk en de voor succes vereiste competenties moeten kunnen benoemen. Dat onderzoek naar functieresultaten en functiecompetenties heet functieanalyse en het eindproduct daarvan is een beschrijving. Tegenwoordig noemen we die beschrijving vaak een competentieprofiel.

Wanneer moeten we een resultaatgerichte functie-analyse (competentieprofiel) maken?
Bij het starten van elke selectieprocedure is het uiteraard verstandig om te bezien of er al zo'n functieanalyse is en of die nu aangepast moet worden. Belangrijker is het bij de introductie van nieuwe werkwijzen en bij organisatorische ingrepen. Het is voor het management noodzakelijk om bij introductie van een nieuw beleid te kunnen beschikken over in resultaatgerichte termen helder omschreven richtlijnen en afspraken, naast een bestand van op elkaar aansluitende competentieprofielen.

Wat is de essentie van resultaatgericht werken?
Resultaat gericht werken is een bewust gestuurd en bijgeregeld proces waarin concrete resultaten, doelen, ontwikkelingen, etc worden nagestreefd.

Hoe verloopt een resultaatgericht werkproces?

Belangrijk voor een resultaatgericht werkproces is dat de resultaten (de afgelegde weg en de voortgang) regelmatig worden teruggekoppeld naar de aanstuurders om van hen de signalen te ontvangen die nodig zijn om het verloop van het proces bij te kunnen sturen.

In de technische wereld heten processen met dit soort feedback: instelbare automatische regelkringen.

In de sociale werkelijkheid beschrijft dit het systeem van de dynamische routines van separate, dus altijd min of meer autonome leer Ė en werkprocessen. Zie ook Beezon..

Leer Ė en werkprocessen zijn levende zaken, levensprocessen. Van dat soort processen zijn de resultaten nooit 100% voorspelbaar. Want ze creŽren onder andere volstrekt nieuwe dingen. (Zie hiervoor ook de teksten over
RGW als levend en evoluerend proces en over zelfsturing en emergent gedrag op de Li Po websites.)

Maar dat wil niet zeggen dat je ze niet zou kunnen (en moeten) besturen.

Voor het besturen van deze vrijwel zelfstandige leer/werk processen zijn competenties nodig als autonomie, verantwoordelijkheid, inzet, moed, respect en integriteit.




Hoe maak je een competentieprofiel?


Een resultaatgerichte functiebeschrijving (competentieprofiel) bevat:

Een beschrijving van de resultaten, dat zijn de concrete produkten en/of diensten die de functie moet leveren en een beschrijving van de competenties die nodig zijn voor het succesvol vervullen van de functie.

Het maken van de analyse verloopt als volgt:

1. Benoem de resultaatgebieden.
2. Bepaal de prestatie-indicatoren voor de resultaatgebieden.
3. Beschrijf de kritieke situaties
4. Kies de relevante gedragscompetenties.
5. Bepaal de prestatie-indicatoren voor de gedragscompetenties.
6. Bepaal de (overige) competenties.

Resultaatgebieden
Gelijksoortige produkten en/of diensten van de medewerker in de funktie, worden in resultaatgebieden gegroepeerd. Resultaatgebieden beschrijven geen activiteiten maar produkten of diensten. Een resultaatgebied wordt altijd getypeerd met een zelfstandig naamwoord. Een resultaatgebied van is bijvoorbeeld 'Agendabeheer'. 'Afspraken maken' is daarin een taak. Elke 'gemaakte afspraak' is een resultaat.

Prestatie-indicatoren
Prestatie-indicatoren zijn maatstaven voor resultaten. Prestatie-indicatoren moeten goed herkenbaar zijn voor de medewerker, diens chef en de klant. Zij moeten bovenal zinvol, concreet en meetbaar zijn. Een prestatie-indicator voor Agendabeheer is bijvoorbeeld "de tijdplanning van gemaakte afspraken". Aan de hand daarvan kan de leidinggevende een oordeel uitspreken over het resultaatgebied Agendabeheer.

Kritieke situaties
De kritieke situaties beschrijven situaties waarin een medewerker zich als zeer succesvol kan onderscheiden of juist het tegendeel. Het zijn situaties die veel inspanning kosten en waarbij een groot afbreukrisico optreedt. Hier blijkt het duidelijkst welk gedrag essentieel is voor het succesvol functioneren.
Een kritieke situatie voor een secretaresse kan zijn: Een belangrijk en gevoelig poststuk wordt niet doorgegeven aan de chef maar ter behandeling doorgestuurd in de organisatie.
(De chef verwacht immers dat zijn secretaresse zonder nadere aanwijzingen precies weet welke post zij zelf kan afhandelen en welke post haar leidinggevende moet zien, welke brieven zij zelf mag schrijven, in opdracht mag ondertekenen en versturen.)
Bij erg complexe functies kan het verstandig zijn om eerst globaal naar de kritieke situaties te kijken: Wat willen we beslist niet en wat moet er straks beslist wel, alvorens u zich in het bepalen van resultaten en resultaatgebieden stort.

Competenties.
Competenties zijn o.a. de kwaliteiten, vaardigheden, de kennis en de bevoegdheden die noodzakelijk zijn voor het succesvol vervullenvan een functie. Een kandidaat moet bereid en in staat zijn om die kwaliteiten, kennis, bevoegdheden en vaardigheden in te zetten bij het functioneren. 'In staat zijn tot samenwerken' betekent weinig als je het niet wilt doen.'Bereid zijn om te opereren' helpt niet veel als je daartoe niet bevoegd (en dus niet in staat) bent

Soorten competenties.
In de literatuur vinden we talloze indelingen voor de gedragscompetenties. Ze gaan in feite over dezelfde eigenschappen, kwaliteiten en vaardigheden, maar de indelingen zijn helaas sterk verschillend. Dit lijkt soms nogal principieel maar houdt meestal slechts verband met een specifiek toepassingsgebied of met een persoonlijke visie van een auteur. Dit schept veel verwarring. Daarom hanteren wij voor praktisch gebruik op deze website slechts als definities:

Gedragscompetenties:
Succesvol werkgedrag. Het betreft gedrag dat zichtbaar en functioneel is in een werksituatie en waartoe de uitvoerder bereid, bevoegd en in staat is.

Drempelcompetenties:
Deze gedragscompetenties zijn nodig om te kunnen functioneren, maar zijn niet onderscheidend voor middelmatig of succesvol functioneren. Bijvoorbeeld: "kunnen lezen".
DifferentiŽrende competenties: Naarmate deze gedragscompetenties meer aanwezig zijn onderscheiden succesvolle werkers zich meer van middelmatige werkers. Bijvoorbeeld: "inzet"
Formele competenties
Dit betreft voor het functioneren vereiste bevoegdheden en certificaten. Bijvoorbeeld."diploma en registratie als verpleegkundige".

Operationalisaties.
Operationalisaties zijn beschrijvingen van zichtbaar gedrag dat gebruikt kan worden om gedragscompetenties te identificeren.

Teamrollen.
Teamrollen zijn algemene functies die noodzakelijk vervuld moeten worden voor het succesvol functioneren van een team. Het kunnen vervullen van een specifieke teamrol is te beschouwen als een bijzondere gedragscompetentie.

Big five gedragstyperingen.
De vijf beroemde gedragsgebieden van de Big Five: sociaal vaardig, sympathiek, werkinstelling, stabiliteit en toegankelijkheid zijn op zichzelf geen competenties, want ze zijn niet specifiek gerelateerd aan succesvol functioneren in een werksituatie. Het betreft vijf algemene, methodisch vrij scherp van elkaar te onderscheiden soorten zichtbaar en meetbaar algemeen menselijk gedrag. De mate waarin dat gedrag in een testsituatie wordt waargenomen wordt uitgedrukt in een scoregetal op een maatlat tussen 0 en 10. Daarbij vertegenwoordigt het ene uiteinde (0)niet de afwezigheid van het gedrag, maar het tegenovergestelde gedrag en het andere uiteinde het maximaal mogelijke gedrag van deze vorm. Bijna elke werksituatie vraagt om het kunnen vertonen van enige mate van stabiliteit. Dat betekent dat "stabiliteit" voor de meeste werksituaties een drempelcompetentie en dus niet differentiŽrend zal zijn. Dat geldt ook voor de andere vier gedragsvormen. De uitslag van een serie testen op de vijf gedragsvormen van de Big Five gezamenlijk geeft een globale indicatie van de algemene geschiktheid (fitness) van een (potentiŽle) medewerker.


Enkele tips


Wie maken de competentieprofielen?
Iedereen, en zeker een leidinggevende met enige ervaring in deze materie kan dat best zelf. In grotere organisaties zijn er vaak stafmedewerkers aan wie men ondersteuning kan vragen.

Waar moeten we rekening mee houden bij het begeleiden van een overgang van taakgericht werken naar resultaatgerichtwerken?
Van taakgericht werken naar resultaatgericht werken.

Is het beter om 'kritieke situaties' positief dan negatief te beschrijven?
Het beste is positieve en negatieve situaties te beschrijven. Negatief gekleurde beschrijvingen van 'kritieke situaties' schetsen ernstige fouten in werksituaties. Dat kan bij een buitenstaander de indruk wekken dat er steeds maar fouten worden gemaakt. Maar in de praktijk kan gemakkelijk aangegeven worden dat het om ongewenste situaties gaat. Aangeven van uitsluitend positieve situaties kan idealistisch en dus irreŽel overkomen.

Zijn we gehouden aan een maximum aantal gedragscompetenties per functie?
Nee. Het gaat om wat relevant, actueel en werkbaar is.

Wat is het nut van een bedrijfsstandaard voor competentieprofielen?
Het is altijd handig om voor uw eigen bedrijf een soort mal te hebben voor het maken van nieuwe competentieprofielen. Zo'n standaardmodel bevat alle relevante onderdelen van een functie-analyse. Als u ze opbergt in een eigen bedrijfsbestand wordt het geheel ook veel overzichtelijker.

Wat betekent Star?
'Star' betekent: Situatie, Taak, Actie en Resultaat. 'Star' is een gesprekstechniek om in een interview concrete feiten en vaardigheden zoals vermeld in de functie-analyse te achterhalen.



Laatst bijgewerkt: 22 oktober 2009 Li Po ©Copyright 2009 Li PO. Gebruik toegestaan, mits bronvermelding. (www.van-osch.com/lipoweb)
Home Functie database Vragen of tips over resultaatgericht werken kunt u zenden naar: Wim van Osch