Ideeën voor resultaatgerichte beloning.

 

Vraag:

Binnen ons bedrijf (Logistiek dienstverlener) willen we werknemers extra belonen die:  

a.. specifieke taken uitvoeren die buiten de functieomschrijving vallen en/of (zgn. * taken)
b.. buitengewoon functioneren
 Insteek is om aan het einde van elk kalenderjaar een vaste vergoeding hiervoor uit te keren (naar rato, afhankelijk van de tijd die de werknemer hier wekelijks mee kwijt is, c.q. de key-functie die betreffende persoon vervult).
 Zou je hier een idee voor kunnen geven? (maart 2004)

Antwoord:

Hieronder uit het archief het resultaat van een eerder denktraject over het gedeeltelijk invoeren van individuele beloning op basis van individuele resultaten.  Een recept dat daar uitkwam verliep toen als volgt:

 

1. Bepaal een basis functiebeloning vanuit een in het bedrijf geaccepteerd functiewaarderingssysteem. Ga zonodig met de OR hierover overleggen.
2. Stel voor het bedrijf een marge vast die boven op de basis functiebeloning kan (maar niet moet) worden uit gekeerd. Neem voor de marge minimaal 15% en maximaal 35%
3. Maak het exacte percentage van de gekozen marge eventueel variabel door dat jaarlijks of per kwartaal te koppelen aan de financiële bedrijfsresultaten in de lopende periode van je bedrijf of van een afzonderlijk onderdeel ervan. Dus: bij extreem slechte financiële resultaten 0%, bij matige resultaten 10%, normale, gemiddelde resultaten 12,5%, extreem goede resultaten 20% en de rest er tussen in. De variabele marge geldt dan telkens voor een vooraf vastgestelde periode waarin je de maandsalarissen met een extra op basis van die marge uitkeert. Eventueel zou je de variabele marge kunnen koppelen aan een vooraf in concrete termen geformuleerd relevant bedrijfsresultaat, waarvan de gegevens snel en gemakkelijk beschikbaar komen. Werken met een variabele marge is een beetje een gedoe, want je moet dan bijvoorbeeld ook nog kiezen of je de margebeloningen direct over de lopende periode of achteraf over de voorafgaande periode uitbetaalt.
4. Stel eventueel het margepercentage verschillend voor verschillende functiegroepen. Bijvoorbeeld: uitvoerend productie: m = a% ; uitvoerend administratie: m = b%; schoonmaak en onderhoud: m = c%; leidinggevenden: m = d%, etc. Soms is het namelijk wel prikkelend om voor verschillende functiecategorieën kleine verschilletjes in te voeren, maar meestal geeft het alleen maar veel gedoe. Ik noem het hier toch omdat het soms uit bedrijfspolitiek oogpunt wenselijk kan zijn om met dit idee te experimenteren..
5. Hoe dan ook, men gaat werken met een voor een vooraf vastgestelde periode voor de medewerkers geldend margepercentage M%. Dat percentage bepaalt dan het maximum van de opslag op de basis functiebeloning voor alle medewerkers of voor de medewerkers in een bepaalde groep. Daarna moet hun beloning nog geïndividualiseerd worden.
6. Als eerste stap kan men kiezen of men a) in principe telkens een bepaalde geldsom over een bepaald aantal medewerkers wil verdelen (het totaal aan hen uit te keren bedrag aan extra beloningen staat daarmee voor de betaalperiode vast, want  = M% van hun totale loonsom) of b) dat men het totaal aan extrabeloningen uit te keren bedrag spontaan zal laten ontstaan uit de som van de individuele beloningen. Deze keuze heeft belangrijke consequenties voor het individualiseren. Want in geval a) zal men aan het eind van de rit nog een soort rangorde (op basis van een puntenscore) voor de deelname uit de pot moeten organiseren. Terwijl situatie b) niet alleen gemakkelijker werkt, maar ook goedkoper voor het bedrijf zal zijn omdat niet iedere medewerker het maximum percentage M zal ontvangen.
7. Nu de stap waar het eigenlijk om gaat. Het individualiseren van de beloning. Dat gaat als volgt: Vooraf, in het functioneringsgesprek, bepaalt de chef voor elke medewerker de concreet te behalen functieresultaten voor de komende periode. Dit zowel t.a.v. omvang en kwaliteit van de productie als t.a.v. de persoonlijke ontwikkeling en het functionele gedrag. In het overleg met de medewerker wordt voor ieder te behalen resultaat een aantal punten toegekend. bijvoorbeeld door met elkaar 10 of 100 punten over deze resultaten te verdelen. Worden alle afzonderlijke resultaten over de beoordelingsperiode voor 100% behaald dan krijgt de medewerker achteraf over de voorafgaande periode of – zo men daarvoor kiest -   over de eerstvolgende periode - 100%M bovenop zijn basisbeloning.
8. Te overwegen valt om hierbij als methodiek slechts een maal per jaar een volledig functioneringsgesprek te laten voeren, maar dit gedurende het beoordelingsjaar af te wisselen met een of meer periodieke “beloningsgesprekken” die nergens anders over gaan dan over het checken (en bijstellen) van de te behalen functieresultaten.

 

Tot slot:

Het zal inmiddels wel duidelijk zijn dat voor de meest eenvoudige aanpak van resultaatgekoppelde beloning de stappen 1, 2, (5), 7 en 8 voldoende zijn.

Eventueel kun men dit denkmodel aanpassen voor een oplossing van de vraag naar een beloningsstramien voor het veel subjectievere label “buitengewoon goed functioneren”.

Mogelijk zit een oplossing voor de vraag naar de beloning voor elementen buiten de basis functiebeschrijving in een nadere aanpassing van stap 7. Die elementen worden dan ondergebracht in een groep “bijzondere functieresultaten” en op overeenkomstige wijze behandeld.

 

Het volledig invoeren en uitvoeren van dit type beloningsbeleid vraagt nogal veel van het inzicht, de loyaliteit en de sociale vaardigheden van de leidinggevenden. Vooraf moet daarvoor veel gepraat en getraind worden. Eerlijk gezegd lijkt het mij verstandig dat een bedrijf er goed over nadenkt voor het in een keer alle elementen van deze complexe werkwijze en kwetsbare procedures over het gehele bedrijf zou gaan invoeren. Eventueel kan men werken met pilotprojecten. En er kan altijd geëxperimenteerd worden met onderdelen van dit denkstramien.Zie hiervoor ook: Resultaatgericht belonen bij detacheringsbedrijf