Anders denken, anders
doen: Resultaatgericht Werken in proces.
Op de Li Po websites wordt de term competentiemanagement zoveel mogelijk vermeden. Dat heeft duidelijke redenen. De instrumentele term “competentiemanagement” suggereert dat competenties slechts kwaliteiten zijn waar mensen over beschikken, waarbij deze kwaliteiten, zonder rekening te houden met menselijke personen “gemanaged” kunnen worden.
Dat is een veel te simpele instrumentele benadering. Het is niet juist om te denken dat men specifieke competenties en gespecificeerde niveaus van functioneren eenvoudig als absolute normen en vaste meetgegevens voor het aansturen en afrekenen van mensen kan gebruiken.
Een instrumentele aanpak werkt al niet goed bij heel simpele arbeid, zoals werken aan een lopende band. De medewerkers verliezen al snel elke neiging voor intiatief, zelfstandigheid en onderlinge samenwerking, fouten nemen toe en de kwaliteit van het product gaat achteruit. Wanneer een taak maar een beetje complexer is, bijvoorbeeld wanneer van de medewerker ook maar enige mate van zelfstandig denken wordt verwacht, dan werkt zo'n aanpak van het management sterk demotiverend. Dat levert voor sommige medewerkers hoogstens nog een uitdaging op om aan het keurslijf van de opgelegde structuur te ontsnappen door aan te tonen dat zij slimmer zijn dan het management en op illegale wijze, met voorbijgaan aan gestelde regels en procedures, toch goede resultaten kunnen bereiken. Gevolg: desintegratie van het leiderschap. Kortom, het woord "competentiemanagement" suggereert een verkeerde ingang. Gewoon goed afspreken welke resultaten bereikt moeten worden, de ontwikkeling van de daarvoor benodigde kwaliteiten van de medewerkers stimuleren en daarmee ruimte geven voor zelfverantwoordelijk handelen -dat is "resultaatgericht werken"- geeft een betere ingang.
Resultaatgericht werken beoogt het tot stand brengen van een heldere communicatie op het werk door het bespreekbaar maken van gedrag, wensen en resultaten, waarmee een onderlinge aansturing ontstaat die al werkende op een veilige wijze leidt tot een op het cruciale moment duidelijk gewenst resultaat.
De instrumenten van het Resultaatgericht werken verschaffen niets anders dan een aanzet voor een levende, zich voortdurend ontwikkelende taal, om over werk, inzet en resultaten te kunnen communiceren.
Bij deze wijze van werken is het inrichten van een via vaste regels verlopende bureaucratische aansturing van mensen ondenkbaar. Het is immers voldoende bekend dat bureaucratische organisatievormen altijd leiden tot disfunctioneren[1]. Een bureaucratie handhaaft zich door een schijn van veiligheid, duurzaamheid, efficiëntie en zekerheid te bieden aan de deelnemers, overigens ten koste van veel individuele vrijheid. Veiligheid, duurzaamheid, efficiëntie en zekerheid verdampen op het moment dat het onvermijdelijke disfunctioneren optreedt[2]. De vrijheid krijgt men daarna niet terug.
Werken is een proces.
Het resultaat van dat proces is een product.
Merkwaardig genoeg denken veel managers en hun consultants dat het gevraagde product, respectievelijk het gewenste resultaat, het werk schept.
Daarvan uitgaande ontwerpt men een gedetailleerde structuur en verwacht dat daardoor het werkproces in het vervolg vlekkeloos zal verlopen.
Dat gebeurt nooit en dat is het gevolg van een denkfout, want:
Niet de structuur schept het proces, maar het proces schept de vitale structuur.
De onmiddellijke toekomst zal nooit zo voorspelbaar worden als de meeste mensen het graag zouden zien.
We leven in een tijd waarin allerlei belangrijke omstandigheden snel veranderen. Steeds moeten er nieuwe keuzen worden gemaakt en nieuwe condities worden gesteld. Voor organisaties neemt de voorspelbaarheid op lange en middellange termijn drastisch af. Zelfs op korte termijn kunnen doelen veranderen.
Om met deze realiteit efficiënt om te kunnen gaan zullen managers en medewerkers in organisaties haast vanzelf op een andere manier gaan denken en anders gaan handelen.
Het denken over organisaties, mensen en competenties alsof die vast omlijnde entiteiten zijn in een maakbare werkelijkheid, werkt verstarrend. Die visie kunnen zij niet langer handhaven. Voor hen is in plaats daarvan het proceskarakter van de werkelijkheid, met veel meer dynamische, vloeiende, veranderlijke en speelse aspecten zichtbaar geworden.[3]
Het zal voor velen een grote omslag betekenen, om te accepteren dat het in de werkelijkheid precies andersom gaat dan als men tot dusver gewend is te denken. Wie echt betrokken is op zijn werk, weet nu al dat hij onder snel veranderende omstandigheden voortdurend rechtstreeks verantwoordelijk is voor zijn resultaat. Maar straks zal niemand zich meer bij verkeerde resultaten kunnen beroepen op een vastliggende structuur. Niet op juist uitgevoerde, maar verkeerd geformuleerde opdrachten, niet op verkeerde instructies, niet op onjuiste of verouderde protocollen. Ook niet op sinds mensenheugenis geaccepteerde traditionele werkwijzen.
Dat betekent niet dat organisatiestructuren, voorschriften, werkprocedures en protocollen zullen worden afgeschaft, maar wel dat die tijdens het werkproces steeds getoetst zullen worden aan hun toepasbaarheid en nut voor het bereiken van een goed resultaat.
Dat heeft niet alleen consequenties voor de houdbaarheidsdatum van de gebruikelijke regelgeving en de structuren. Het management van een organisatie zal ook veel bewuster accepteren dat medewerkers veel vrije speelruimte nodig hebben om onder de tegenwoordige omstandigheden goed te kunnen functioneren.
Voorschriften gaan het karakter van absolute normen verliezen. Ze veranderen in voorbeelden die door medewerkers in vrijheid geïnterpreteerd kunnen worden bij het kiezen van de meest veilige en efficiënte weg naar een goed resultaat.
Het nemen van risico’s en het dragen van de consequenties daarvan zal op alle niveaus van een organisatie een normale zaak worden.
De grotere persoonlijke verantwoordelijkheid die door de verkregen vrijheid tijdens het werk voortdurend ervaren wordt, zal voor veel medewerkers motiverend werken, want er is een rechtstreekse koppeling tussen een goed resultaat en hun eigen inzet.
Deze consequenties van een omslag van dingdenken naar procesdenken zullen op veel managers, medewerkers en anderen nog beslist schokkend en gevaarlijk overkomen.
Managers zullen met vragen leven als: Kunnen we onze medewerkers wel loslaten? Zullen zij hun vrijheid niet verkeerd gebruiken? Zal onze moeizaam opgebouwde organisatie niet snel ontaarden in een absolute chaos? Dit, terwijl medewerkers zullen denken: Wie dekt ons als wij buiten onze schuld in de fout raken? En de klanten zullen bezorgd zijn over hun garanties op enige kwaliteit.
Maar in de praktijk zal het allemaal best meevallen. De natuur is niet plotseling veranderd toen men ontdekte dat er naast de wetten van de klassieke natuurkunde ook principes van de kwantummechanica golden. Er kwam alleen maar meer ruimte in het denken over de natuur.
De werkelijkheid om ons heen zal ook niet veranderen door de ontdekking dat er naast de wetten en regels van de op dingdenken gebaseerde bureaucratie ook principes van procesdenken gelden, die aangeven dat we elkaar meer vrijheid van beweging moeten toestaan.
Een mens is nooit volledig vrij om zo maar alles te doen wat in zijn bol opkomt. We leven temidden van anderen. Er is een soort principe van persoonlijke efficiëntie dat zegt dat het voor een mens doorgaans zeer verstandig is om zich zoveel mogelijk aan de ter plaatse geldende gedragsregels, ethiek, groepsnormen, conventies, etc. te houden. Afwijkingen daarvan kosten gewoon te veel energie of hebben andere onprettige consequenties.
Daar waar organisaties op zichzelf te beperkt zijn om de kwaliteit van professioneel handelen te beoordelen en te corrigeren, gelden allang beroepscodes en bestaan er codecommissies die deze taak op zich nemen. Voor andere kwaliteitsproblemen, zowel betreffende het gedrag als betreffende het product, zijn er allerlei mogelijkheden om klachten te deponeren en te behandelen.
Zelfsturende organisaties en groepen die succesvol zijn, blijken op de een of andere manier te beschikken over een ingebouwde “fitnessfunctie” die de interne groepsprocessen voortdurend controleert, bijstuurt en richt op het bereiken van optimale resultaten.
Juist daarvoor is er de aanpak van het Resultaatgericht Werken, dat voortdurend de mogelijkheid biedt om het werkproces in verandering al werkende op heldere wijze met elkaar te bespreken.
Zie verder ook:
RGW in het voetspoor van Darwin.
Op weg naar nieuwe rolmodellen in de organisatie.
Hoe zelfsturend resultaatgericht werken gemakkelijker zou moeten kunnen.
[1] Volgens Weber wordt een
bureaucratie gekenmerkt door: een hiërarchische gezagsstructuur, onpersoonlijke
gedragsregels en gespecialiseerde arbeid. Anderen: Merton, Selznick, Crozier,
voegen hier nog elementen aan toe die te maken hebben met de uitoefening van
macht met als gevolg een voortdurende strijd om de macht. De macht in de
bureaucratie wordt een doel op zichzelf. De deelnemers aan de bureaucratie gaan zich specialiseren in rituele hofdansen. Er heerst een repressieve sfeer. Wie niet meedoet wordt onderdrukt. De oorspronkelijke doelen verschuiven.
Dit werkt uiteindelijk disfunctioneel en destructief.
[2] In tegenstelling tot een
democratie is een bureaucratie geen zelfsturend, zelf regulerend, zelf
corrigerend systeem. De bureaucratie wordt als het ware van buitenaf bestuurd
door een “bureau”. Dat wil zeggen door een besturend lichaam dat zichzelf
buiten het aangestuurde systeem plaatst. Daardoor verkeert een bureaucratie als
systeem in een metastabiele toestand. Omdat zelfsturing ontbreekt, kunnen
onverwachte ontwikkelingen en te snelle veranderingen het systeem gemakkelijk
doen instorten. Dat is het probleem van deze tijd.
[3] Literatuur over
procesdenken:
Snijders, F. Procesdenken. Argumenten voor een
interactieve opvatting van de werkelijkheid.
Weick,
K. The social psychology of organizing.
Watzlawick,
P. How real is real?
Whitehead, A.N. Process and reality. Corrected edition.
Hosinski, T.E. Wat gebeurt er in godsnaam? Baarn 1993.