Anders denken, anders doen: Naar andere rolmodellen in de organisatie.
Veel managers denken
tegenwoordig nog steeds dat een goede werkorganisatie gewoon vooraf zou moeten
kunnen worden ontworpen. Ongeveer op de manier zoals een nieuw apparaat wordt
ontworpen in een laboratorium voor de industrie.
Gedurende lange tijd was
dat ook zo. De wereld waarin door managers in organisaties gewerkt en gepland
werd, was tot ver in de voorbije eeuw nog behoorlijk overzichtelijk en stabiel.
In die wereld stond het vast dat elk effect het rechtstreekse gevolg was van
voorafgaande oorzaken. Oorzaken waren principieel te onderscheiden van hun
effect. Om te kunnen sturen was het nodig dat er voldoende informatie werd
verzameld over het verband tussen oorzaak en gevolg. Betere resultaten in een
bedrijfsorganisatie vielen altijd te bereiken via regelgeving, standaardisatie
en controle en daarna door nog iets bij te stellen aan de kant van de werkomstandigheden
en de resterende productietechnische oorzaken. Het probleem van het verkrijgen
van voldoende informatie kon worden verminderd door te kijken naar andere
organisaties die goede resultaten boekten en van hen een aantal gevonden
oplossingen eenvoudig over te nemen. Zo mogelijk
werden succesvolle oplossingen gebundeld tot nieuwe standaardmodellen voor de
werkorganisatie.
Als gevolg van de recente
indringende technologische en communicatieve ontwikkelingen is het complex van
verbindingen binnen een werkorganisatie en daarmee de complexiteit van de
organisatie sterk toegenomen. Verder is het tijdsverloop tussen een activiteit
op managementniveau en het zichtbaar worden van effect daarvan enorm verkort.
Oorzaken en gevolgen zijn daarmee in een moderne managementomgeving praktisch
niet meer te scheiden. Op allerlei snel veranderende omstandigheden moet
onmiddellijk gereageerd kunnen worden. Hierdoor wordt het steeds duidelijker
zichtbaar dat de traditionele organisatie en managementmodellen evenals de traditionele
aanpak van bedrijfsorganisatorische vraagstukken niet lang meer goed zullen
werken.
Het lijkt er bijvoorbeeld
op dat de rol van de manager niet langer uitsluitend beschouwd kan worden als
die van de implementator van een vooraf bepaald programma. Nu is die rol
vergelijkbaar met die van een commandant van een legereenheid, de loods aan
boord van een schip of de regisseur van een toneelstuk. Managers implementeren
een programma, een strategie die elders is bedacht, door de voor het programma
benodigde middelen te vergaren en de uitvoering van het programma te besturen.
De regisseur brengt het afgesproken stuk ten tonele. De loods van het schip
heeft er voor te zorgen dat het schip veilig binnenkomt. Hij heeft niet de
vrijheid om te beslissen dat het schip beter tot zinken gebracht kan worden als
blokkade van de haven of als verlengstuk van de havendam. Dit laatste lijkt
misschien nog niet zo’n praktisch voorbeeld…
Voor de maatschappij zou
het misschien wel erg praktisch kunnen zijn als een korpschef van de politie
over de vrijheid beschikt om, afhankelijk van zijn oordeel over omstandigheden
en urgentie, de omvang en de functie van de onderafdelingen van zijn korps
onmiddellijk en eventueel zelfs permanent bij te stellen. Dus: officieren en
straatagenten structureel naar de recherche als er meer belangrijk onderzoek
wordt verwacht en evenzo officieren en rechercheurs voorlopig of permanent naar
de straat of de weg op, waar het actuele zwaartepunt ook komt te liggen.Nog mooier zou het zijn als de leden van zo'n korps zonder verdere opdracht, zich geheel vanuit zichzelf spontaan tot beter aan de situatie aangepaste organisaties zouden kunnen groeperen en daarna efficiënt samenwerkend in actie zouden kunnen gaan.
Waarschijnlijk zouden vele mensen aarzelen om aan de opperbevelhebber van een groot leger en zijn manschappen ook volledige vrijheid om zelf te beslissen tot op strategisch niveau te verlenen. Maar misschien is het verschil met wat de realiteit is in de militaire wereld, al niet meer niet zo groot. Uit wat we dagelijks in de media kunnen lezen blijkt dat ook daar het concept van krachtige centrale besturing een illusie is. Het werkt anders dan men denkt. In feite net als in de natuur: Immers, wat dacht u dat er in een mierennest gebeurt wanneer u daar bij uw picknick boven op gaat zitten?
Waar het om gaat is dat we
nieuwe rolmodellen voor managers en medewerkers nodig hebben. Rolmodellen die
beter aansluiten bij de behoeften aan flexibiliteit binnen een moderne
werkpraktijk zoals die dagelijks steeds duidelijker worden ondervonden. Om de
weg daarheen te vinden zouden we kunnen denken aan een verschuiving voor het
management van de regie naar het auteurschap. En voor de medewerkers: van deeltijd
acteur met de vaste rol van Pierrot, naar beroepsacteur voor elke denkbare rol
en elke denkbare functie in een 24-uurs theaterbedrijf. Wanneer een medewerker in het
bedrijf eenmaal wordt gezien als een zelfstandige en verantwoordelijke
medemens, dan kan hij op zijn eigen plek in het bedrijf en binnen zijn eigen
terrein ook gaan functioneren als een zelfstandige en verantwoordelijke
ondernemer.
Het is meestal niet nodig om het bestaan van autonome, zelfsturende, zelfverantwoordelijke groepen van medewerkers, of van autonome, zelfsturende individueel opererende medewerkers, top-down, volstrekt beleidsmatig in de structuur van een organisatie in te bouwen. In het onvermijdelijke evolutieproces van elke organisatie verschijnen die groepen en individuele autonome medewerkers vanzelf wel. In organisaties van autonome professionals is het trouwens zelfs gevaarlijk om de professionele autonomie anders te sturen dan door kwaliteitseisen te stellen en de geleverde kwaliteit te controleren, tenzij men prijs stelt op voortdurende interne oorlogen en paleisrevoluties. Maar het management van enigszins complexe organisaties zal moeten leren om het verschijnsel van zelfverantwoordelijkheid en autonomie goed te kunnen waarnemen, te waarderen, de oorzaken van het ontstaan te verhelderen en het geheel in goede banen te leiden om enig explosiegevaar te beperken. (Zie hiervoor op de Li Po website ook het artikel:Zelfsturende, resultaatgerichte, lerende organisaties: emergente eigenschappen en emergent gedrag)
Als we kunnen inzien dat de
werkelijkheid in een moderne organisatie echt complex is en niet alleen een
beetje ondoorzichtig, dan zit de enige remedie mogelijk in het meer bewust zijn
dat we gehouden zijn met elkaar op te weg gaan. Dat we het schip naar de toekomst kunnen sturen op een vooraf uitgezette koers, die door dik en dun kan worden gehandhaafd met volledige helderheid en duidelijkheid, blijkt een illusie. Waar we zullen uitkomen wordt helaas altijd onderweg bepaald, afhankelijk van een dan gewenst of noodzakelijk resultaat.
